J'ai lu pour vous 12 clés pour comprendre le monde asiatique de Pierre Tuvi

12 clés pour comprendre le monde asiatique

de Pierre Tuvi

Editions du Dauphin, 2013

J’ai fait la connaissance de Pierre Tuvi lors d’un séminaire interculturel qu’il animait et que j’ai eu la chance de suivre à l’occasion de l’expatriation professionnelle de mon mari au Japon.

Je l’ai donc écouté avant de le lire ! Et j’ai vite été séduite par ses connaissances internationales, sa finesse des relations interculturelles et son sens du management.

C’est donc tout naturellement, alors que je « teste » certains de ses préceptes, lors de ma nouvelle vie au Japon, que j’au eu envie de vous faire profiter de ma lecture de son livre 12 clés pour comprendre le monde asiatique.

Ma lecture portera d’ailleurs une attention particulière, pour ne pas dire exclusive, aux passages concernant la civilisation japonaise que l’auteur connaît très bien de par ses origines franco-japonaises, et que je découvre aussi au quotidien.

Mais il est à noter que ce livre aborde aussi le contexte culturel de la Chine, l’Indonésie, la Corée, l’Inde, la Malaisie et la Thaïlande.

Il me semble cependant que la présentation de la culture japonaise est la plus perspicace et la plus illustrée, sans doute en raison des origines franco-japonaises de l’auteur.

Note de l’auteur :

«  Au cours de ma carrière, j’ai fait plusieurs fois, le constat suivant : nombre d’échecs en matière de partenariat dans le commerce international sont clairement dus à des incompatibilités culturelles. L’inverse est vrai aussi : les alliances internationales réussies, généralement, sont basées sur un bon travail, parfois titanesque, de compréhension interculturelle. »

Préface : le management interculturel, introduction et application pratique :

«  Un jour, mon père, qui vit au Japon depuis maintenant plus de 40 ans, me raconta une anecdote amusante. Il venait d’arriver à Tokyo, pour assouvir sa passion des arts martiaux. C’était dans les années 70. Il y avait à l’époque, très peu de ressortissants français au Pays du Soleil Levant. Mon père venait de retrouver un ami français qui, lui aussi avait pris l’initiative de s’exiler en Extrême-Orient…retrouvailles chaleureuses et tout et tout, au bout du monde. C’est alors qu’ils prennent le train dans Tokyo pour aller chez l’ami en question. Une fois dans le train, la conversation s’anime, et l’ami de mon père, qui a rarement l’occasion de parler français, devient prolixe, et se répand en constats et description sur le Japon, pays tellement unique, spécial. Mon père renchérit, se lâche et déballe ses premières impressions sur le Japon et les Japonais…

Il y eut du bon et du mauvais. Les Japonais sont très polis, très sympas, mais par contre on ne sait jamais ce qu’ils pensent. Remarque avec leurs yeux bridés, leurs expressions ne s’impriment peut-être pas bien sur leur visage ! et Les Japonais qui ne disent jamais non ??? Ils m’énervent avec leurs courbettes et leur politesse exagérée…Et voilà nos deux français au bout du monde discutant avec emphase comme s’ils étaient seuls sur terre, dans une rame de métro bondée, avec des Japonais discrets, calmes et s’efforçant de rester immobiles afin de ne pas empiéter sur l’espace vital de leurs voisins. (…)

Le métro arrive à la station Harajuku. Beaucoup de gens descendent. Mais voilà que l’une des dernières personnes à descendre, un homme d’affaires japonais en costume se retrourne vivement à la dernière minute, et, dans un Français à l’accent japonais mais avec une grammaire impeccable, lance sévèrement à nos deux Français : Vous devriez faire attention à ce que vous dites. Surtout quand vous n’êtes pas chez vous. Ici, c’est vous les gaijins. »

L’interculturel commence là. Quand on prend conscience, comme une douche froide, qu’à l’étranger, hors de son milieu culturel, on ne doit pas se croire tout permis.

Le début et le fondement du management interculturel, c’est cette prise de conscience : réaliser que dans un pays étranger, ou dans un contexte étranger, ce ne sont pas les autochtones qui sont étrangers, mais bien vous qui êtes étrangers dans un milieu normal.

Vos valeurs, vos manières, votre code et votre langue sont étrangers et vous devez les valoriser tout en respectant les paramètres locaux.

Introduction :

Le management interculturel n’est pas une science abstraite. On ne peut pas théoriser complètement une pratique qui tire son essence de matériaux sans cesse en mutation, à savoir les cultures d’entreprise ou les cultures tout simplement.

Par contre on peut définir un certain nombre de clés qu’il faut enrichir de faits et d’informations tangibles, permettant d’analyser les situations interculturelles que l’on peut expérimenter dans différents pays.

1^ère partie

Jeux de valeurs, mentalités et modes de communication dans les cultures asiatiques

1-   les paramètres fondamentaux de l’existence : le temps et l’espace

La culture japonaise diffère totalement des cultures du sud-est asiatique pour ce qui est des perceptions spatio-temporelles.

Le Japon est un pays minuscule, sans ressources, montagneux à 70% avec environ 127 millions d’habitants.

A Tokyo la densité de population dépasse les 9000 habitants par km2

Et pourtant le Japon est la 3^ème puissance économique du monde.

Pour les Japonais, le Japon est le pays de l’harmonie et la notion de WA, harmonie en Japonais est omniprésente.

Il y a toujours eu au Japon ce souci de conservation d’un certain équilibre, social, politique, ou spirituel.

On peut interpréter ainsi la conservation incontestée du système impérial comme le souci d’équilibrer l’instabilité politique du pays par une présence fédératrice, une lumière spirituelle, le souci de contrebalancer le chaos par l’unité.

Cette notion d’harmonie a permis au japon, après la seconde guerre mondiale, de se structurer et de bâtir une société paisible et ultra-organisée.

Le respect du WA associé aux contraintes géographiques et d’organisation ainsi qu’aux contraintes naturelles, a poussé le raffinement à l’extrême en matière de protocole de communication et de politesse et a forgé une société collectiviste basée sur le respect de l’autre.

Le Japonais se doit donc de respecter une série impressionnante de code, de protocoles de paroles et de gestes, dans des contextes formels. Il trouve son équilibre dans la capacité à se lâcher complètement une fois sortie de ces contextes formels.

Ainsi le KEIDANREN, sorte de  MEDEF japonais, publie un manuel de bonne conduite pour les jeunes salarymen débutant leur carrière.

On y apprend notamment :

-       la disposition d’installation des passagers dans une voiture : le plus jeune, généralement celui qui a le moins de responsabilités, est devant à côté du conducteur, l’invité derrière le siège du passager avant et le plus âgé ou celui ayant le plus de responsabilité à côté de l’invité.

Cet état de fait oblige les membres d’un même groupe, par exemple l’entreprise, à agir avant tout pour leur collectivité et à rendre prioritaire la survie du groupe et non celle de l’individu.

Dans le même esprit, l’organisation des logements japonais est avant tout collective. La chambre à coucher devient le séjour lorsqu’on a replié les futons dans un placard. Les espaces privés des individus qui cohabitent s’entremêlent.

La gestion du temps au Japon est également très rigoureuse.

Un problème de transmission de documents informatifs ou le non respect d’un délai peuvent mettre fin à un partenariat professionnel.

Au Japon, dans les contextes professionnels, le temps est un cadre extrêmement, une entité objective séquentielle à forte tendance monochronique.

La ponctualité et l’organisation du temps sont donc des qualités professionnelles importantes au japon.

2-   Les mentalités et les mécanismes de pensée

Les Français ont l’esprit implicite, conceptualisant, déductif.

L’esprit implicite fait le tri, coordonne les informations, a la faculté de bâtir un système logique à partir d’informations éparses en écartant les points mineurs…

Les Japonais ont au contraire l’esprit explicite ou inductif, démarche que l’on qualifie souvent de comptes d’apothicaires : précisions, détails, exhaustivité…

Le Japonais répertorie toutes les informations disponibles même mineures avant tout travail d’analyse.

Cela suppose, lorsqu’on travaille avec des Japonais, de :

-       préparer les réunions et rencontres en amont en anticipant les questions

-       illustrer ses propos à l’aide d’exemples et éviter les informations trop conceptuelles

-       aller du détail au général lorsqu’on fait une présentation

3-   Les modes de communication et les langues

Les Japonais pratiquent en permanence la communication non verbale. La complexité des relations protocolaires et le souci de préservation de l’harmonie créent au Japon des conditions de communication basées sur un subtil mélange de paroles et de non-dits qui ont généralement pour objectif de faire parler l’autre, sans prendre l’initiative.

Certaines expressions de la langue japonaise illustrent bien l’importance accordée aux moments non-verbaux, aux moments de silence.

Etre KIKI-JOZU = celui qui est capable de bien écouter

Cette capacité est très valorisée au Japon.

On distingue 3 modes de communication :

-       séquentiel ( Corée, Malaisie, Indonésie par exemple ). Les participants parlent l’un après l’autre sans se couper la parole.

-       Simultané ( Chine, Inde par exemple ) Tous les participants parlent en même temps sans se soucier de l’organisation de la discussion.

-       Intermittent ( Japon ) Les discussions sont ponctuées par des mots signifiant l’approbation et l’intérêt que l’on porte à la conversation. AIZUCHI en japonais qui signifie petits coups de marteau

La communication écrite en Japonais suppose l’assimilation de 2136 idéogrammes. Les détails ne font donc pas peur au Japonais dont l’éducation est basée sur un travail de mémorisation exhaustive.

En France au contraire, on développe l’esprit de synthèse et la critique.

Dans le contexte professionnel, cela suppose avec des Japonais de faire très attention au signes non-verbaux( BODY LANGUAGE ), de s’assurer constamment de la bonne compréhension des questions et des consignes, de ne pas interrompre son interlocuteur, préférer les schémas et les tableaux aux textes.

2^ème partie

Comportements et réflexes au quotidien et dans l’univers professionnel

Quand il s’agit d’approcher un nouveau marché à l’international, pour y vendre, acheter, investir, il est fondamental de bien comprendre au préalable son environnement des affaires et ses difficultés interculturelles. En grillant des étapes, on s’expose à des risques et à des échecs à moyen et long termes.

1-   L’amont des négociations dans la gestion d’un projet mené en Asie : comprendre le marche, l’entreprise type et la mentalité locale.

Au Japon, plus de 5 générations cohabitent . Comme dans tout pays collectiviste, les jeunes générations qui n’ont pas été à l’origine de la construction actuelle nourrissent un esprit de rébellion, de changement et souhaite adopter un comportement plus individualiste.

Le fossé des générations se creusent.

Le vendeur étranger qui souhaite s’implanter au Japon doit donc élaborer une stratégie diversifiée.

On distingue :

-       la génération des DANKAÏ, babyboomers en Japonais, véritables samouraïs qui ont reconstruit le Japon dans les années 70

-       la génération des SHINSEDAI, nouvelle génération en japonais

-       la génération des TEENS, qui préfère le monde virtuel au monde réel

Dans une entreprise japonaise, un bon élément est un employé capable de bien communiquer en interne, de respecter les procédures, de comprendre le sens hiérarchique de l’entreprise, avec une intelligence sociale développée.

2-   La phase de négociation : maîtriser le rythme de la négociation et le mécanisme de prise de décision

D’une façon générale, le rythme de négociation semble plus lent en Asie et moins rythmé qu’en Occident.

En fait il est surtout différent.

Au Japon, le rythme de la négociation insiste sur une certaine construction relationnelle.

On parle de personnalisation des affaires BUSINESS INDIVIDUALIZATION.

En Asie, il s’agit d’abord de valider la moralité du partenaire potentiel avant tout projet concret.

Ainsi l’importance accordée à la partie relationnelle des affaires provoque un rallongement de la phase initiale de la négociation.

Au Japon, la plupart des entreprises ont tendance à gérer leurs ressources sur deux principes : l’emploi à vie et la promotion à l’ancienneté.

Avant toute prise de décision au Japon, il y a une phase d’uniformisation des opinions, de sondage interne. On appelle cela le NEMAWASHI

( littéralement tourner autour du pot )

La prise de décision doit pour le japonais être consensuelle.

Il ne faut donc pas hésiter à s’investir dans les relations extra professionnelles, et s’assurer tout au long du processus du soutien des cadres décideurs.

3-   L’aval des négociations : apprécier les us et coutumes du pays hôte

Le respect des traditions locales est fondamental.

Par exemple, début avril, au Japon, les cerisiers en fleur sont une véritable institution

On appelle HANAMI la contemplation des fleurs

Il serait mal venu pour un partenaire étranger de programmer cette semaine-là des journées de travail trop chargées.

ANNEXE : Le Japon, l’empire des signes

La culture japonaise très codifiée est par excellence celle de l’harmonie. Le respect de l’harmonie, recherchée en permanence dans les relations socioprofessionnelles, la communication et la vie courante, est la valeur morale la plus ancrée chez les Japonais.

On peut citer aussi dans les autres valeurs fortes : le respect de la hiérarchie, le sens du détail, l’humilité et l’effort dans le travail.

1-   la valorisation du travail

L’individu se définit par le travail et par son appartenance à une communauté productive, l’entreprise.

L’une des conséquences de cette forte valorisation du travail est l’implication de l’individu dans la vie de l’entreprise, un nombre d’heures de travail impressionnant, au détriment de la vie familiale.

2-   le « long-termisme »

Les prospectives d’entreprise peuvent couvrir les 4 ou 5 années à venir.

3-   le leader démocrate

Les qualités premières d’un dirigeant au Japon sont : l’écoute, le paternalisme, sa capacité à faire adhérer à la vision sociale de l’entreprise, sa discrétion

4-   le perfectionnisme

Le Japon se focalise sur les points critiquables et donc perfectibles.

5-   le poids hiérarchique

La soumission sans condition à un maître remonte à l’héritage des samouraïs.

Cette dimension impacte le fonctionnement managérial des entreprises japonaises qui sont très pyramidales.

L’organisation de l’espace de travail le plus souvent en open space respecte la hiérarchie et le japonais aura toujours tendance à se référer à sa hiérarchie avant toute action décisive.

6-   le collectivisme

L’individu au Japon se définit par rapport au groupe auquel il appartient. Ses performances, ses résultats, ses actions sont toujours le fruit d’efforts collectifs.

Cette dimension influence beaucoup les modes de management.

Valoriser un individu en particulier va à l’encontre de la culture japonaise.

Les objectifs individuels sont donc rares.

7-   La pensée inductive

Un sens extrême du détail.

Un degré minime d’acceptation de l’incertitude.

Planification, anticipation et organisation sont les maîtres mots.

Pour plus d’informations sur ce livre, n’hésitez pas à me contacter…

Nathalie